Qu’est-ce que l’organisation des opérations dans les points de vente alimentaires, et comment a-t-elle évolué ces dernières années ?

La distribution alimentaire en France est arrivée au terme d’un cycle : le parc des points de vente couvre largement le territoire national, les acteurs sont – trop – nombreux, et la concurrence s’étant développée à travers des modèles électroniques, hyperspécialisés, ou encore inspirés du hard discount, le marché n’obéit plus aux règles qui l’eussent « autrefois» régi. Le client, lui, n’a jamais eu autant de choix en termes d’offre et de canaux de distribution. Et ses habitudes de consommation, liées aux progrès technologiques notamment,  tendent toujours plus vers le « Tout, tout de suite, et à portée de main ».

Dans ce contexte complexe, où il est plus difficile de maintenir ses résultats économiques, le modèle hyper, en souffrance, est remis en cause. Et les distributeurs n’ont pas le choix, c’est une question de survie ! Il est en effet essentiel aujourd’hui de repenser l’organisation en magasin, de manière à mieux maîtriser les coûts, faire des économies, améliorer l’expérience opérationnelle et préserver la rentabilité. Pas facile, les impacts d’une réorganisation sur les équipes, étant importants et avérés au quotidien … mais néanmoins pas impossible. On vous « livre » une solution !

I – LE POINT SUR L’EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION ALIMENTAIRE

Longtemps, le succès des enseignes de l’alimentaire s’est traduit par une course à la part de marché à travers l’ouverture de m2. L’objectif consistait alors à se placer au bon endroit avant le concurrent. Aujourd’hui, seule la distribution de proximité « ouvre du m2 », car c’est là que se passe la bataille, le segment représentant la plus grosse progression de part de marché en PCG.

L’évolution vers le succès de ce format est du à sa nature même, mieux adaptée aux besoins spécifiques des clients : une offre plus réduite mais qui demeure cependant riche, comme chez Monoprix, plus d’accessibilité, une multitude de services tels ceux offerts par Franprix, une meilleure maîtrise du panier moyen (moins d’achats complémentaires ou d’impulsion), une expérience moins impersonnelle et bien sûr, moins de temps passé sur la surface de vente. Les autres formats sont à la baisse car ils répondent moins aux attentes « dans l’air du temps » des consommateurs.

En effet, aujourd’hui, on fréquente plus un hypermarché par nécessité de réaliser ses courses alimentaires, au plus proche de son domicile, tout en bénéficiant d’un large choix, que par envie délibérée de trouver « Tout sous le même toit ». Le libre service et la flânerie dans les rayons en famille les samedi après-midi, comme ce fut le cas dans les années 60/70 ont fait leur temps, d’autant que les nouvelles habitudes de consommation revendiquent plus de service, plus de rapidité, et remettent même en cause le libre service. Bref, on ne veut plus passer de temps dans les hypermarchés. C’est dit ! Et si certains d’entre eux tirent leur épingle du jeu, c’est parce qu’ils répondent à des critères de … proximité ! Tout comme les supermarchés du reste, qui, bénéficiant de leur implantation géographique (moyennes et petites villes) réalisent une majorité de leur chiffre d’affaires dans leur zone primaire.

Il se trouve également que certains acteurs hyperspécialisés, sont très bien positionnés en matière de prix. Cette concurrence qui explose depuis une décennie, et qui colle parfaitement à la tendance actuelle du « Mieux manger », concerne principalement le bio et le frais. On compte en effet près de 30 enseignes estampillées « BIO » qui totalisent 2700 points de vente et pas moins de 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Quant à Grand Frais, l’enseigne est tout simplement la préférée des français pour l’année 2018, selon une étude du cabinet OC&C ,

Par ailleurs, il faut désormais compter avec la concurrence électronique qui progresse doucement mais – très – sûrement. Et oui, nous y sommes ! Le client a aujourd’hui également le choix de réaliser ses courses alimentaires sur Amazon. Capable de livrer « pas cher » et rapidement, le modèle électronique du mastodonte risque de faire mal aux Etats-Unis, lorsqu’il sera totalement au point. On ne parle pas de la France, dont le marché intérieur n’est, de toute façon, plus assez puissant pour créer des géants capables de contrer Amazon. Les centrales d’achat ont bien essayé de se regrouper mais la tâche reste compliquée. Alors quid d’une éventuelle alliance entre Carrefour et Casino ? S’il est vrai qu’avec 8 acteurs très agressifs sur le marché domestique, le secteur est ultra concurrentiel. Mais au final, la force de Casino dans la proximité et la puissance de Carrefour dans les hypers pourrait constituer un rapprochement qui aurait du sens. Avis aux spécialistes !

II – QUEL MODELE DE DISTRIBUTION ADOPTER AUJOURD’HUI ?

1. L’exemple du modèle de LIDL : un cas à part mais très instructif

L’enseigne LIDL peut se vanter d’une belle réussite sur ce marché français si compliqué. L’assortiment est réduit à 5000/6000 références, avec une offre permanente qui s’est progressivement élargie du premier prix à la MDD et aux marques nationales, un positionnement prix stable, et des opérations promotionnelles très travaillées. LIDL, c’est du « pas cher de luxe » à mi-chemin entre le discount et le supermarché.

L’enseigne tient aussi son succès de son modèle basique mais très abouti : mise en rayon sur palettes, produits prêts à vendre, théâtralisation plus discrète, masse salariale moins importante … Il s’agit en fait d’une logistique collaborative pensée en amont et organisée en fonction des contraintes du magasin, en opposition à une logistique qui, même si elle est efficace, représente généralement une contrainte pour les opérations. Et cela fait toute la différence, car bien qu’il soit impératif de maîtriser les coûts logistiques, l’organisation du magasin ne doit pas être subie.

Tout cela pour dire que la bonne organisation des modèles qui réussissent, montre une cohérence en amont et en aval. Et si LIDL constitue un parfait exemple, il faut savoir que peu de distributeurs possèdent ce niveau d’organisation, la majorité travaillant d’abord sur l’organisation en magasin. Ceci étant dit,  la logique de logistique collaborative demeure un principe d’organisation à retenir et appliquer.

2 – Vers un modèle d’industrialisation des processus

Quel magnifique exemple de désorganisation qu’est le Drive ! La mise en place de ce service a donné lieu parfois à des situations ubuesques : une équipe remplissait les rayons le matin, et l’équipe chargée de la préparation des commandes les vidait l’heure suivante pour servir le Drive : résultat, ruptures dans les rayons de l’hyper, et preuve au passage, de la nécessité de penser l’organisation en incluant l’amont et l’ensemble du magasin.

Actuellement, le modèle qui connaît le succès dans la distribution alimentaire, est basé sur la spécialisation et la mutualisation des tâches. Il s’accompagne la plupart du temps de la polyvalence des équipes, afin de permettre plus de flexibilité. Il s’agit d’industrialiser les process pour garantir une parfaite exécution du travail et viser l’excellence opérationnelle, au profit du service client, tout en maîtrisant les coûts d’exploitation : le taux de rupture est réduit, les stocks diminuent, les compétences se développent, la masse salariale est optimisée et les conditions de travail s’améliorent.

Exemple de spécialisation : une équipe dédiée au back office, va s’occuper de l’acheminement des marchandises en rayon, ainsi que des flux qui transitent par la réserve. Une autre se chargera du remplissage des produits dans les rayons sans avoir à effectuer des allers et retours en réserve, étant ainsi en mesure de commencer à travailler « tout de suite ». Une troisième équipe effectuera les tâches à valeur ajoutée, ainsi que le contrôle de l’assortiment et des ruptures. Sur la surface de vente, au terme de l’implantation du rayon, les cartons seront regroupés puis ramassés par une autre équipe afin d’éviter une perte de temps. Certaines enseignes sont mêmes allées jusqu’à l’attribution de vêtements de couleurs différentes par spécialisation à leur collaborateurs, de manière à contrôler le respect des process et mieux maîtriser l’organisation.

Le cœur du sujet, ce sont donc les déplacements. En effet, ils peuvent engendrer une perte de temps considérable : 5 minutes par heure, multipliées par le nombre de collaborateurs et de jours travaillés … on imagine aisément les pertes à l’échelle de l’hypermarché mais également les économies qui pourraient être réalisées avec une meilleure organisation ! Il est donc essentiel de limiter les déplacements des collaborateurs, qui doivent avoir « tout à portée de main » pour travailler efficacement. En bougeant moins, en manipulant moins, et en ayant une bonne connaissance des flux entrants et sortants, la réactivité s’améliore, et l’efficacité augmente. Bonne nouvelle : ce type d’organisation est  valable et recommandé pour tous les formats !

Notons également que, à l’instar de la logistique collaborative, la structure d’assortiment peut également être pensée et adaptée pour le client bien sûr, mais en tenant compte des contraintes d’organisation. Par exemple, devez-vous conserver 20 références de confiture à la framboise lorsque 4 se vendent « vraiment » ? Imaginez la manutention et la casse générées ainsi que la place prise sur les linéaires et le temps considérable de travail qui y est lié … De même, si un industriel souhaite mettre en place une nouveauté, elle doit obligatoirement conduire à l’éviction d’un autre produit, ce qui implique une solide communication en magasin. Maîtriser la volumétrie des assortiments et le cycle de vie des produits fait donc partie d’une organisation plus efficace.

Logistique collaborative pensée en amont pour l’aval, maîtrise de l’assortiment, industrialisation des process, tout en veillant à trouver le juste milieu de sorte à ce que l’organisation et le verrouillage des process amont ne prennent pas tout le pas sur l’âme du magasin: nous tenons ici une bien belle théorie  Qu’en-est-il de sa mise en oeuvre ?

III – COMMENT L’OUTIL TIMESKIPPER S’INSCRIT-IL DANS CETTE PROBLEMATIQUE ORGANISATIONNELLE ?

De manière générale, le métier en point de vente est resté en substance le même. C’est le contexte tendu qui a complexifié les processus: la concurrence accrue et pointue, la cassure du modèle des hypers, le tassement du chiffre d’affaires, et des coûts plus élevés …. Il fallait trouver un moyen d’anticiper, réfléchir et analyser l’activité et ses composantes, en s’organisant de manière à être capable d’en piloter les résultats. La mise en place d’une organisation plus industrielle visant l’excellence opérationnelle nécessite, ET les outils pour la piloter, ET les indicateurs qui permettent d’en maîtriser les coûts, les process et les temps !

Une seule solution : l’outil de pilotage d’activité Timeskipper

Soyons sérieux, même le meilleur des tableurs Excel, dans les mains du meilleur expert ne vient pas à bout des impératifs de l’organisation telle qu’elle s’envisage. Pour vous épargner désillusions et perte de temps, donc d’argent, pensez Time skipper, la plateforme de pilotage d’activité, créée par des spécialistes de l’organisation dans la grande distribution.

Acteur connu des problématiques d’organisation dans l’alimentaire, Timeskipper propose une solution qui permet notamment d’auditer la pertinence des organisations, leur mise en place, et l’accompagnement au changement lors des transformations de modèles en hypermarché, supermarché ou en proximité …  sans se perdre.

Illustration de quelques unes des possibilités de l’outil de pilotage d’activité Timeskipper

Mise en place d’une organisation spécialisée :

Pour l’équipe dédiée au back office, l’outil permet d’identifier une charge de travail liée aux déplacements en fonction de la distance, du volume, de la vitesse mais aussi du support utilisé pour le déplacement. Pour celle dédiée à la mise en rayon, la solution Timeskipper identifie les volumes de travail en fonction des familles de produits, des volumes logistiques et du type de mise en rayon (palettes ou colis). L’outil va calculer ainsi une charge de travail et l’attribuer aux équipes en la répartissant équitablement selon la spécialisation ou la déspécialisation de chacun.

Cas de l’introduction de la polyvalence :

L’outil sait identifier les temps libres disponibles sur le planning des équipes et affecter les collaborateurs à des tâches en dehors de leur spécialisation, des tâches à valeur ajoutée comme la tenue du magasin, aux services ou à d’autres rayons. L’objectif consiste à mieux maîtriser le temps et affecter les collaborateurs à des tâches qualitatives afin d’améliorer l’excellence opérationnelle (taux de remplissage etc …). En pilotant la polyvalence inter et intra-rayon, il est plus facile d’absorber une charge de travail irrégulière en fonction des périodes de l’année, des jours de la semaine, et même du moment de la journée.

Dimensionnement des équipes :

L’outil identifie clairement le volume de travail, à partir de données réelles et non à partir de prévisions. Ainsi il devient possible d’adapter sa structure et de placer la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. Ni plus ni  moins, avec en toile de fond l’enjeu de recruter efficacement et fidéliser des collaborateurs.

Timeskipper matérialise toute cette organisation si complexe à modéliser, en gérant l’amont et l’aval par une mesure précise des flux. L’outil est « user-friendly » et permet un retour sur investissement très rapide – quelques mois tout au plus – en jouant principalement sur une meilleure maîtrise de la masse salariale, des process et de la tenue générale des rayons.

Vous souhaitez en savoir plus ? Demandez une démo !

La plateforme Saas de pilotage d’activité au quotidien Timeskipper, vous permet de matérialiser et modéliser votre nouvelle organisation, intégrer en temps réel les variations de l’activité de votre point de vente ainsi que les alea et les contraintes liées à votre métier, comme la polyvalence ou la multi affectation. Des temps mal utilisés sont identifiés et récupérés pour être investis dans les innovations en lien avec l’amélioration des performances du point de vente. Pour réaliser vos objectifs et les dépasser, pensez Timeskipper !