Hard Discount : comment déployer une offre e-commerce tout en maintenant la rentabilité ?

« Concilier des prix à couteaux tirés toute l’année avec l’expérience client attendue, tout en préservant la rentabilité » est devenu un sport de haut niveau pour les Hard Discounters, compte tenu des spécificités qui caractérisent le modèle.

Une des clés ? Piloter l’efficacité de l’équipe du point de vente au nanomètre près et en continu, afin de rendre chaque heure de travail utile à l’organisation.

De l’art et de la manière pour orchestrer une activité hard discount performante sur la durée … suivez le guide !

HARD DISCOUNT : UN MODELE QUI REPOSE SUR DES FONDAMENTAUX ET REPOND A UNE DEMANDE RELLE

La recette pure et dure qui a fait l’essor du hard discount dans les années 2000 s’est progressivement émaillée face à l’attractivité des marques en propre des enseignes historiques, mais aussi du fait de l’évolution drastique des modes de consommation. Ce n’est que depuis peu que l’on assiste à une réelle « remontada » de l’intérêt pour ce modèle, qui totalise aujourd’hui 11% de parts de marché dans la distribution alimentaire. Les raisons sont diverses : inflation, crises sociales et géopolitiques, pandémie de Covid 19, … Et si la paupérisation d’une partie de la clientèle des hypermarchés est avérée, de nouveaux consommateurs ont été captés à travers la rupture progressive de certaines enseignes d’avec les anciens codes du hard discount.

D’ailleurs l’expansion des surfaces non alimentaires de soldes et de déstockage, appuie le constat du regain d’intérêt pour le « tout à prix attractif ». On en compte en effet environ 4000 en France^[1]. Affiliées à 50% à des réseaux tels que Gifi, Action, Centrakor, La Foir’Fouille, Noz et Stokomani, aux Européens Flying Tiger et Hema, ou encore à B&M qui a repris les magasins Babou, ces enseignes investissent à coups de prix cassés, les marchés hygiène, beauté, déco, jouet, vêtements et maison.

Il faut également reconnaître au modèle, des fondamentaux qui traversent les années, et qui font toujours son succès économique :

• L’assortiment concentré couvre les principales unités de besoins, avec moins de marques et de références qu’en distribution classique -entre 2000 et 4000 références en général, un peu plus selon les enseignes, comme chez Netto par exemple- et facilite la massification des achats. A titre d’exemple, le « poids européen » de Lidl et Aldi permet aux deux enseignes un positionnement prix difficile à concurrencer.

• Les coûts liés au concept marchand (infrastructures du magasin, supports, meubles, balisage, …) sont réduits, ce qui facilite la duplication, du modèle à l’étranger

• Les processus sont optimisés, permettant une meilleure exécution des opérations, et pour certains points de vente d’atteindre une rentabilité autour de 5%.

Il faut dire également que les enseignes ont mis le paquet question renouvellement, et modernisent leur image à travers une communication forte.

• Pour LIDL (6.9% de part de marché) l’évolution se traduit par une vraie montée en gamme sur l’alimentaire, une offre non alimentaire de type capsule pour les vêtements et l’équipement de la maison, un accroissement des surfaces de vente, mais également l’adaptation à de plus petites surfaces pour drainer une autre clientèle. L’enseigne, renforcée par la qualité de ses produits de MDD, concurrence le modèle Supermarché et travaille son image en communiquant sur son engagement local.

• De son côté, Aldi (2.7% de part de marché) fait « place au nouveau consommateur » et s’engage sur une relation de proximité. L’enseigne s’est d’ailleurs offert 550 points de vente Leader Price afin de cibler les centres-villes. Néanmoins l’orientation prix reste une constante, à travers notamment ses « bons plans » sur un large panel de secteurs comme la maison – la cafetière programmable QUIGG à 39.99€ est à ce titre une merveille de bonne affaire !

• Pour le concept « POP » Prix Optimisme et Plaisir de Netto (Les Mousquetaires) il s’agit de proposer l’animation régulière d’une zone de déstockage, tout en garantissant une offre plus large et en investissant sur la qualité des produits frais. De plus le parcours d’achat rapide et efficace, se veut ancré dans la proximité à travers l’amélioration du renseignement client.

• Quant au concept « LP »[2] de la marque Leader Price (Groupe Casino)c’est la digitalisation des courses en magasin qui est mise en avant (du scan des articles jusqu’au paiement par QR Code), ainsi que des prix imbattables et dégressifs, les produits étant disponibles à l’unité, en carton ou en palette entière !

L’évolution est telle que le Hard Discount apparaît désormais comme un acteur qui a su faire évoluer son offre en suivant la tendance et en travaillant son image RSE !

Pour preuve, l’offre est plus en adéquation avec les attentes des clients : produits frais et de meilleure qualité, choix, bio, vrac, transparence sur les prix, … Le concept attire également de nouveaux clients au pouvoir d’achat plus important, souhaitant « du nouveau et de la bonne affaire ». Mais ne nous y trompons pas, même au plus près de la distribution classique, les process ultra optimisés et le positionnement prix demeurent bel et bien des piliers du modèle. Et justement, comment les préserver alors que le renouveau du hard discount s’accompagne d’importants changements au sein des magasins, des équipes, des méthodes de travail et de la logistique ?

En effet, l’organisation risque d’être rapidement en surchauffe, la problématique de l’efficacité s’invitant inévitablement dans l’équation.