Comment redonner plus d’autonomie et de responsabilisation aux gestionnaires de rayon ?

Le changement de la relation au travail s’est accéléré avec la crise du Covid. Désormais télétravail et flexibilité constituent les nouvelles normes … ce qui impose plus d’autonomie et de responsabilisation de la part des collaborateurs des entreprises.

Dans l’univers de la distribution, qui exige une présence sur place pour remplir les rayons par exemple, ce type d’organisation est plus compliqué à mettre en place. Pourtant plus de 50% des collaborateurs en point de vente estiment avoir un fort degré d’autonomie. Soyons tout de même conscients que cette perception s’inscrit « un laisser faire » non constructif, plutôt que dans un management d’autonomie et d’atteinte des objectifs permettant de grandir. D’ailleurs 2/3 des managers de la distribution s’avouent dépassés, par manque de temps, d’outil et souvent de formation, quant au pilotage et au suivi de leurs équipes.  

Alors qu’entendons-nous réellement par « autonomie et responsabilisation » ? Et comment est-il possible de mettre en place ces valeurs au sein des équipes de gestionnaires de rayon ?

Réponse et solution avec Timeskipper …

Secteur de la distribution : qu’entend-on par « vraie » autonomie et responsabilisation?

Autonomie et responsabilisation : engagement envers l’équipe et les clients du magasin

On peut affirmer qu’un gestionnaire de rayon est autonome, s’il se montre capable de prendre des décisions et effectuer les tâches de son choix en phase avec les attentes clients et les enjeux du magasin. Cette autonomie s’exerce sur son propre périmètre, mais il faut également compter avec une notion essentielle d’interdépendance des collaborateurs.

En effet, sous réserve que ses tâches prioritaires soient effectuées dans les temps impartis, chacun peut être amené à sortir de son champ d’action attribué, afin de contribuer à une charge de travail commune (nettoyage, facing, rangement, formation, etc …). En distribution spécialisée par exemple, l’autonomie consiste à toujours faire en sorte de prioriser le conseil à la vente par rapport à ses propres tâches. Entendons par là, d’abord s’occuper du client.

L’autonomie constitue donc la liberté de décider de l’organisation et des moyens mis en oeuvre pour atteindre l’objectif commun. Dans une logique de continuité, la responsabilisation réside dans le fait de prendre en charge l’objectif et s’engager à l’atteindre. En ce sens, l’autonomie est co-substantielle à la responsabilisation, la mise en œuvre de ces deux facultés permettant de générer à la fois motivation et performance de la part des collaborateurs.

Autonomie et responsabilisation : quelles exigences pour le modèle d’organisation ?

L’autonomie et la responsabilisation ne se donnent ni ne s’imposent. Elles s’acquièrent … mais sous certaines conditions :

1- L’état d’esprit du manager et la capacité à motiver ses équipes

La posture du manager constitue le premier catalyseur du désir d’autonomie et de la participation. A ce titre, ce dernier doit s’acquitter de quelques prérequis non négociables :

• Faire confiance à ses équipes
• Mettre en place un système d’animation qui valorise la co-responsabilité.
• Préserver la capacité d’initiative de chaque individu

2 – La connaissance précise des tâches à réaliser : il s’agit pour les collaborateurs, de disposer d’une visibilité sur la charge de travail pour choisir « quoi » réaliser, et être présent lorsque cela est nécessaire. 

3 – Une communication transparente et fluide en temps réel entre collaborateurs et avec les managers, basée sur une mobilité multi supports pour une interaction « sans couture ».

4 – Les capacités d’adaptation : on entend par là savoir prendre le costume de l’autre quand cela est nécessaire, en fonction des demandes et des besoins opérationnels, et en s’assurant que les compétences de chacun se recouvrent.

5 – L’engagement de l’individu : cet engagement est corrélé à une bonne compréhension du travail des autres et à une co-responsabilité par rapport à l’intérêt d’un projet global.

Ce qu’il est important de comprendre, c’est que l’autonomie et la responsabilisation « véritables » de chaque individu, se jugent à travers sa contribution à l’efficacité opérationnelle de l’équipe.

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​Un outil pour accompagner l’autonomie et la responsabilisation des gestionnaires de rayon

La posture managériale est essentielle, nous l’avons bien compris, à la prise d’autonomie et à la responsabilisation, mais elle doit s’accompagner impérativement d’un pilotage de l’activité des équipes. Aussi, s’appuyer sur un outil constitue pour les managers et les collaborateurs, l’un des moyens les plus sûrs pour y parvenir sereinement.

L’avantage premier d’un outil réside dans l’automatisation du calcul de la charge de travail et son affectation équitable entre les collaborateurs en fonction d’un référentiel de tâches et de temps. Le planning offre à chaque gestionnaire de rayon une transparence sur ses tâches, de manière à ce qu’il soit capable de prendre en charge la responsabilité de la marche de son propre rayon en étant libre de décider des priorités, tout en tenant compte des contraintes du magasin et de ses coéquipiers.

L’outil permet en outre de visualiser toutes les tâches affectées et partagées qui peuvent être réalisées lors des horaires de travail, alors même que les collaborateurs pensaient que cela n’était pas possible.

Par exemple, Décathlon a mis en place un inventaire tournant hebdomadaire sur quelques familles de produits par univers, qui doit être effectué par les équipes. A ce titre, chaque collaborateur doit prendre l’initiative, en fonction de ses priorités et ses temps libres, de contribuer à cet objectif commun hebdomadaire. Il doit également pouvoir à tout moment, s’assurer de la bonne réalisation de cet objectif dans le cadre des horaires de travail.

Toujours dans cette logique d’interconnexion et d’entre-aide, la plateforme Timeskipper contribue à flexibiliser l’organisation. Un employé peut se rendre disponible par exemple pour contribuer à la réussite des tâches communes, venir en renfort ou prendre la charge de travail d’une autre personne en cas de surcharge. Dans le cadre d’une annualisation des heures de travail, un collaborateur à le choix d’arriver plus tôt ou plus tard pour prendre son poste, en fonction des besoins opérationnels et de la charge de travail de l’équipe. En ce sens, la plateforme permet aux collaborateurs de se positionner en tant que co-responsables au sein de l’équipe pour la bonne marche du service entier.

La plateforme Timeskipper est également un formidable vecteur de reconnaissance du travail effectué grâce à la transparence des plannings. Le collaborateur est valorisé et reconnu par ses pairs et son management, ce qui ne laisse aucune place pour les « non-dits » et les quiproquos. Ce principe est libératoire, et rend plus enclin à entrer et s’ancrer dans le processus d’autonomie et de responsabilisation.

En conclusion, dans le cadre d’une animation managériale émulatrice s’appuyant sur un outil, chacun à son poste gagne en sérénité et en confiance en soi. Les gestionnaires de rayon s’appuient sur l’outil pour mieux s’organiser afin d’améliorer la performance du service dans son ensemble, et surtout, avec l’envie d’y parvenir.

Une parfaite illustration de l’autonomie et de la responsabilisation que Timeskipper, outil de pilotage d’activité, met en œuvre au quotidien dans l’accompagnement de plusieurs des acteurs de la distribution alimentaire et spécialisée.